這一篇正式為#歐美旅行史系列文章落下帷幕了。在上一篇文章中我們提到，基于信用卡的企業(yè)出行模式從最初“第一方”（UATP）的探索到“第三方”（銀行等授信機構）“帶資進場”的成熟，逐漸在歐美市場上積累了一定的人氣。

但這些年，“第一方”解決方案卷土重來——歐美不少航司開始重新推出自己的大客戶計劃。在航司一側，達美航空推出了“企業(yè)忠誠度計劃”SkyBonus和差旅管理平臺Delta Professional；美聯航則推出了忠誠度計劃Corporate Preferred和管理平臺United JetStream；漢莎航空則將兩者整合在PartnerPlusBenefit平臺中。同時，“第一方”也在和“第三方”合作，將過往在個人消費者領域的聯名信用卡合作搬到企業(yè)出行市場，形成“企業(yè)聯名卡”的機制。

本文將探討第一方大客戶計劃的實施背景。

熟悉企業(yè)差旅市場的朋友可能知道，企業(yè)差旅市場是一個“出行人”（需要出差的員工）和“支付人”（老板）的博弈。老板為差旅行為制定預算（例如北京去上海2000元以內搞定，上海住一晚2000元以內搞定），員工則使用預算訂購機票和酒店。

這種模型有一個問題。由于“三不可”，即預算的不可拆分（只能供機票或酒店其中一項使用）、不可轉讓（只能員工自己用）、不可延期（只能在當次出差中使用），對員工而言為公司省錢沒有意義，因此員工一定會盡全力花完預算，為自己爭取更好的服務（例如折扣商務艙、多出來的里程積分等等）。

這種“員工花老板的錢不心疼”的情況長此下來，老板是不太開心的，因此就越來越摳門，預算越壓越低，強制在費控系統(tǒng)中選擇最低價。這種情況下，廉航其實很占優(yōu)勢——因為機票的票面價格低，很受那些“摳門的老板”的喜愛。

這使得傳統(tǒng)航司受到廉航的沖擊。在應對這種沖擊時，傳統(tǒng)航司選擇略微調整策略，爭取和老板們站在一起。因此，傳統(tǒng)航司盯上了員工福利市場。

無論是哪一類員工，都有休閑出差的需求——這種需求本質上可以作為員工福利。在之前的預算模型中，航司就在通過個人忠誠度計劃無形中替老板為那些出差員工提供“福利”；但是在一家企業(yè)中，除了要出差的員工（一般以銷售部門為主）以外，還有不出差的員工（一般以生產部門為主），而老板在提供員工福利時不能厚此薄彼，只提供一邊不提供另一邊。

因此，如果能夠將既有的企業(yè)差旅市場和員工福利市場結合，傳統(tǒng)航司就能在商務差旅的基礎上，將老板發(fā)展為 “私域流量”，從而擴寬自身的客戶護城河。同時，傳統(tǒng)上不參與出差的員工如果也能加入，航司的客戶護城河也就更寬。

在這一系列上的考慮，構成了企業(yè)忠誠度計劃的核心。

企業(yè)忠誠度計劃解決了傳統(tǒng) “最低價”差旅模型（企業(yè)需要就每一次差旅選擇最低價的提供商）的三個問題。

第一個問題是價格和采購量的平衡。

“最低價”模式通過引入中間商（即“比價平臺”）來確保價格合適，而不就采購量做出任何要求。

但是當所在地只有一家主力航司時，企業(yè)無論怎么選都是那一家；即使企業(yè)在航司競爭非常激烈的市場，由于航司之間的成本結構相近，博弈最終會進入納什均衡：各方會在某一點發(fā)現，自己的價格已經到達了“均衡價格”，不能再降了。此時中間商的存在延長了交易流程并需要在均衡價格的基礎上“加一成”（加上中間商的交易成本和合理利潤），從而增加了整體的交易成本。

航司和企業(yè)都看到了這一點——如果航司和企業(yè)直簽，就能省下中間商的交易成本。

因此雙方采取了“雙固定長約”的形式：通過計算過往年份的需求，企業(yè)客戶向航司提出采購保證，而航司則向企業(yè)客戶提供固定價格。由于航班的成本基本不隨航線變動，因此雙固定合約可以固定企業(yè)每月的差旅預算和航司每月接收的差旅需求，從而方便制定航線計劃。事實上，雙固定合約向雙方提供了更多便利，例如保證了企業(yè)一定有座位，而無需因價格而遷就時間不合適的航班，從而降低決策成本。

第二個問題是返現。

在最低價模式下，返現（里程和積分）具有“一集中”（集中在出差的員工身上）“一分散”（來自不同的航空公司）的特點。在這個模式下，員工個人的忠誠度計劃成為 “員工薅老板羊毛”的工具。被薅羊毛的老板無法從“假公濟私”的忠誠度計劃中獲取任何好處，因此會采取手段反制，例如為強制員工最低價而采購不提供里程的廉航的服務。此時，無法得到支付人諒解的航司，長遠來看反而損失了客戶。

而在企業(yè)忠誠度計劃的模式下，返現的“一集中”改變?yōu)椤凹杏梢患液剿咎峁┙o企業(yè)”，“一分散”改變?yōu)椤坝善髽I(yè)主決定分給不同員工”。此時，航司和老板站在同一戰(zhàn)線——通過允許老板將企業(yè)差旅積累的里程按規(guī)則分配給各個部門的員工，忠誠度計劃從薅羊毛的工具變成了發(fā)放員工福利的工具，消解了身為支付人的老板和航司之間的沖突。航司也得以借此介入員工福利市場——企業(yè)在將返現作為員工福利分發(fā)給員工時，事實上也在為航司的休閑旅游市場引薦客戶。

第三個問題是和TMC的合作。

在傳統(tǒng)的“最低價”模型下，無法決定供給的TMC能做的工作有限——最典型的例子是TMC知道機票價格，但無法知道這班航班未來是否會取消。因此，對于供給穩(wěn)定性有要求的企業(yè)，一定會傾向于和能夠決定供給的航司合作。這使得直銷渠道和分銷渠道之間必然形成競爭——航司無法離開分銷渠道，但又傾向于發(fā)展直銷渠道。

但從另一個角度來看，TMC本身能為航司提供包括處理企業(yè)客戶的經驗和銀行授信系統(tǒng)在內的行業(yè)外部的協助，從而輔助航司進行大客戶計劃。

因此，讀者會發(fā)現企業(yè)大客戶市場正在被這些新的業(yè)務模式挑戰(zhàn)——航司正在以更穩(wěn)定的供給瞄準那些對業(yè)務可靠性有需求的企業(yè)客戶。通過在商旅出行中引入供應商提供的可靠性管理制度，企業(yè)無論是在自身業(yè)務還是客戶服務上，都能控制由商旅出行而引入的商業(yè)風險。

最后，歐美旅游史文章就此告一段落了。從最早的旅行社，到針對個人用戶推出的聯名信用卡，再到企業(yè)客戶的授信支付，航司、酒店和旅行社正在通過不斷創(chuàng)新的商業(yè)模式，幫助個人和企業(yè)控制旅游的成本和風險。這是一段無止境的旅程。