飛豬又一次迎來戰略型的組織改革。

3月31日，飛豬總裁莊卓然（阿里花名：南天）發布內部信，宣布進行組織改革，力度不可謂小，具體包括：

而上述舉措的目標，南天在內部信中指出，是“為未來獨立面對市場做準備”。

王湘（化名）是飛豬最早的一批員工，他加入阿里時，淘寶還以PC形態為主，剛剛開始涉足線上銷售機票。他對環球旅訊表示，此次變革在飛豬內醞釀已有時日，從直接主管向下傳遞的信息來看，飛豬依然享有阿里生態的包括流量入口、技術等等的一切資源支持，不是外界盛傳的徹底獨立出阿里，馬上要尋求融資或上市。

“飛豬意識到淘系電商模式之于旅游業的短板，組織變革之后將能更加靈活調整運營和服務邏輯?！蓖跸嬲J為，即便行業處于“深冷”期，更有創業斗志比躺平好，長遠來看他也愿意看到飛豬能強大到獨立融資甚至是獨立上市。

不少環球旅訊接觸到的行業人士也認為，飛豬的“獨立創業”不一定馬上能讓故事變得更加“性感”，但在如今阿里力推“敏捷組織”下是一種必然。

01

飛豬決心補脫胎于電商的短板

“旅游業的市場需求完全不同于電商，飛豬要尊重市場?！蹦咸煸趦炔啃胖腥缡钦f。

這并不是南天第一次公開討論電商模式和旅游業供需關系。早在去年環球旅訊峰會上，南天就提到：旅游產品的履約環節在線下，參與的決策方多，同時現階段的服務能力數字化、信息化、標準化程度較低，降低交易決策成本的難度遠小于降低履約成本的難度。

“在提升用戶體驗上，最關鍵是要通過產品技術的改造和供給側的深度整合。”南天認為，飛豬不僅要做交易平臺，而是要升級成為服務整合平臺。

而在商家側和飛豬內部，對純電商模式賣旅游產品的爭論要來得更早。

對于普通商品而言，很多時候收到商品本身就將近完成履約，甚至可能在完成支付一刻即結束。而旅游產品，完成支付僅僅是履約的開始，直至體驗完成才是履約的結束，這個周期短則三兩天，長則可達數月。而過程中大量的線下場景，平臺很難實時把握和響應服務上的變量。

就以相對標準化的酒店產品為例，其產品特性和交付流程與實體商品相比也有巨大區別。一位商家給環球旅訊留言時提及，酒店產品具有唯一性，不適合在一個平臺上進行多渠道銷售。實際上，和大部分平臺一樣，飛豬平臺上既有官方旗艦店、飛豬自營，又有代理商甚至是其他OTA馬甲，如果一些代理商鉆各平臺價差漏洞，服務質量參差不齊，但最終由惡果可能由酒店方承受。

也有酒店商家建議飛豬規范代理，解決直營和分銷商的關系。

過去兩年受疫情影響，旅游需求大幅收縮，平臺流量大幅下降，旅游產業鏈上產品提供商和服務商倒閉者不計其數。而從旅游業復蘇的情況來看，不僅出境游至今尚處于冰封狀態，國內游也隨時受本土疫情影響而熔斷，中國旅游研究院預計，2022年國內旅游人數和旅游收入分別僅能恢復至2019年同期的7成左右。

正在發生重構的供應鏈、有限的出行需求和充滿不確定的退改，對于履約和服務提出了更高的要求。

王湘提到，技術出身的南天來到飛豬后，確實發現飛豬在產品履約和服務上存在問題，并逐步啟動修正?！敖鼉赡甏_實是試水服務改革的好時機，需求小，試錯成本低，對飛豬和商家而言都是利大于弊?！?/p>

在去年雙11，不少酒店和航司使用飛豬搭建的在線預約和核銷系統提供服務，這一系統增強了交易和履約兩個方面的確定性，降低了消費者在不確定性下出游的購買門檻。這一系統的投入在飛豬內部看來已是改革的一個明顯信號。

此外，近兩年阿里陸續增持或投資傳統旅行社眾信、旅游分銷科技服務商道旅、汽車票服務商倍施特等供應鏈企業，也為飛豬升級重服務和重履約提供更深一度的支持。

內部信亦提及，疫情暴發前，消費者從飛豬購買的服務大量來自渠道商，目前已有超8成酒店成交額來自直連直簽，逐步完成從流量平臺到服務平臺的結構性轉化。

南天在內部信中說，飛豬必須抓緊作調整，打造一個重服務、重履約的組織，同時計劃擴大技術、地面作業團隊規模，其技術團隊的員工數量已經比2020年初翻了一倍，本財年將繼續增加。

02

“獨立”不等于切割

2010年，淘寶旅行背靠阿里生態迅速崛起，以平臺旗艦店模式形成與其他OTA的差異化競爭策略，這種更輕的模式和淘系流量的加持成為淘寶旅行覆蓋商家的利器。

從淘寶旅行、阿里旅行·去啊迭代至飛豬時代，在過去12年的發展中，飛豬的戰略定位和愿景也做過多次調整，這是階段性業務發展使然，也是配合阿里集團的發展節奏。

在2021年中旬發布的阿里集團2022財年第一季度財報里，阿里第一次將“核心商業”分部表述改為了“商業”分部，展示其正在通過多賽道布局、多引擎驅動來保持長期的穩健增長。與之相關的舉措是，去年7月阿里集團進行了最新一輪組織架構調整，全面推行“板塊治理”，直接的動作是把高德、本地生活、飛豬組合成生活服務板塊。

隨后三者各司其職，形成矩陣：餓了么和高德分別為本地服務“到家”和“到目的地”的主要用戶入口；而飛豬是垂直服務平臺，需要組織好高質量的酒店、交通、景區等服務供給，在阿里近10億的中國市場年度活躍消費者中進行用戶滲透。

“南天對于集團政策的理解應該是到位的，這是飛豬此次組織變革不可忽視的背景，也讓飛豬的變革師出有名?！庇猩碳冶硎?，正在等待這次組織變革的效應傳導至商家端，至于具體效果還有待觀察。

不僅是外界，飛豬員工也在試圖弄明白兩個問題：一是相對獨立后對于飛豬、商家、用戶的好處在哪里？二是飛豬是否還能低成本地享受阿里生態的一切紅利？

王湘認為，相對獨立后組織和決策更加靈活，飛豬可以自己調配兵力來適應市場的發展。

以航司疫情之后發布的各類隨心飛產品為例，王湘指出飛豬和海航、山航、奧凱等深度合作的、預約和售后都在飛豬平臺上完成的產品，會涉及到產品銷售之外的服務問題，“那么在產品決策創新上就會受限于統一的流程，相對獨立后飛豬就能夠在創新型的產品上掌握更多主動權?！?/p>

此外，王湘還透露，目前飛豬的汽車票業務已經在利用微信小程序獲客，未來其他的業務也會逐步將流量池擴大到微信和抖音等生態中?！斑@也是相對獨立發展后的一大好處。”

而目前，飛豬的流量結構是獨立APP與阿里生態各大用戶入口的矩陣之和。如果飛豬獨立發展，要獲得阿里系的流量是否需要付出相應的更高的成本？

對此飛豬官方回應稱，飛豬的定位不變、戰略不變、背靠阿里面向旅游行業不變。阿里對飛豬的戰略資源支持一如既往，但讓飛豬有更靈活的空間圍繞市場特性進行深層次的組織改革?？垂蓹嘟Y構，飛豬一直是阿里巴巴旗下的全資子公司。

“比如，飛豬的人力結構目前看來沒有變成和OTA一樣重。很多技術、推廣、服務基建都依然可以利用阿里生態完成，這也是飛豬現在人員較少的主要原因?！蓖跸嬲f。

03

飛豬迎大考

日前，飛豬內部已經啟動變革流程。

南天在內部信中坦承，未來兩年將“勒緊褲腰帶”，使福利機制適應行業和創業的階段需要。相應地，“管理動作必須少搞花樣，把精力專注在業務成長上。業務好，回報高，就是團隊最大的增值?！?/p>

李景（化名）曾在飛豬任職，并且從事過管理職務。根據他在飛豬時的觀察，現在飛豬事實上在獲得阿里資源支持上更加便利，在南天帶領下也開始重視遺留下來的技術和服務問題，并且看到了KPI文化作用于創新業務發展局限性，即南天所言的“沒有業務能力成長的規模數字游戲，為完成KPI而設置KPI”。

“KPI文化在業務處于跑馬圈地時代具有很強的驅動性，現在整個酒旅市場已經相對飽和，能夠驅動實現業績高增長的KPI越來越少。一些需要長時間培育的創新業務，在KPI體系下很難得到承認。這個反思很好，但要改變不容易。”

王湘獲悉，上半年和組織變革硬件相關的業務配置、財務、法務等團隊都會做好調整，迎接暑期旺季。順利的話，9-11月的國慶黃金周和雙11將會出現一些階段性成果。

“原本已經定了清明和五一小長假的作戰計劃，但因為現在的疫情受到了影響?！蓖跸嫒缡钦f，“但行業已經這么差了，利空出盡就是利好?！?/p>

飛豬也必然要把握現下這個“空窗期”。根據Analysys數據，疫情前的2019年中國在線旅游廠商交易指數中，飛豬排名僅次于攜程系，但是規模指數不足攜程的一半。

相對獨立發展后，飛豬要在行業影響力上匹敵攜程，要么是做大規模和有效轉化，要么在做厚利潤上有更好的策略。李景坦言，這對飛豬來講是一場硬戰，也是一場大考。

其中，做大規模和有效轉化，要求飛豬在流量和供應鏈兩端都做有更強的差異化策略，畢竟攜程等OTA通過躬身下場和投資已經在酒旅市場打下了深厚的護城河，留給飛豬自己下場或投資的空間已經不多。

以機票為例，目前機票已經是標品市場，在供應鏈上航司牢牢把握主動權，OTA幾乎沒有任何議價空間和能力。

“但飛豬的優勢在于電商基因和群體更為年輕，像隨心飛這類非標型的創新產品更適合寶貝化運營模式。”王湘指出，航司在推出次卡、甩尾卡等產品時，更愿意和飛豬進行合作。

而在做厚利潤上，酒旅產品利潤率一向不高，最直接的方式便是削減成本。但飛豬要實現重服務和重履約，必然在技術研發、運營上要投入大量的資金和人力，這是一項長期的、高成本的投入。根據攜程2021年財報，僅研發投入一項便高達90億元。在高投入的前提下，飛豬要盈利必然又回到做大規模和有效轉化上，或者通過提升傭金率來實現高收入，這對飛豬現在的商業模式必然產生挑戰。

對生活服務領域的互聯網公司來說，供應鏈和服務履約是基本盤的重要組成部分。如何將建設這些能力需要的多種人才、以及面向不同崗位類型的管理體系與現有的架構做結合，以提升整體的組織效率，無疑也是一個復雜的工程。

目前來看，飛豬仍然需要時間證明自己。