每一個城市老化的星級酒店，都可以透過其“身上”肉眼可見的歲月痕跡感知一座城的發(fā)展故事。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨洗禮后，它從最初的輝煌慢慢走向滄桑，宛如一個遲暮的老人，卸下主角光環(huán)后開始以旁觀者的姿態(tài)靜靜地陪伴著后繼者，似乎這將注定成為它的宿命。

但是，衰敗至鮮少再有人問津真的將成為老酒店不可挽回的結(jié)局嗎？

酒店行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士應(yīng)該都熟知一句三字箴言 ——“Location, Location, Location”，代入今日的酒店市場環(huán)境，其實表達的不止是酒店地理位置對于其經(jīng)營發(fā)展的重要性，更強調(diào)了酒店發(fā)展也需要充分考慮并發(fā)揮所在地理位置的既定優(yōu)勢。

【資料圖】

每一家上檔次的星級酒店尤其是在當(dāng)年可以作為城市名片、具有接待或是涉外角色的酒店，其地理位置放在今天，即使不再是被重點關(guān)注的地段（例如：CBD），也仍然是城市相對核心的區(qū)位。次級區(qū)域（例如：開發(fā)較落后或是經(jīng)濟價值較低的老城區(qū)）雖然不比CBD的繁華，但其背后的文化和政治因素卻是新CBD所不能匹敵的。

近期，安普華盛接到了眾多老酒店改造的策劃需求，在對項目本體進行分析時我們發(fā)現(xiàn)每一個項目都是當(dāng)年這座城市的“掌上明珠”，在業(yè)主甚至是當(dāng)?shù)厝藗兊男睦淼匚缓芨摺?/p>

無論是從項目初期的資金投入、設(shè)計方案、檔次定位還是扮演的角色來看，都不遜色于現(xiàn)在占據(jù)市場主導(dǎo)地位的新酒店。它只是老了、舊了。

接手這樣的項目，我們在感嘆惋惜的同時也很激動，為能夠參與到“歷史的重建”中去而倍感榮幸。如何能通過好的方案重新煥發(fā)老舊項目的風(fēng)格和活力，不至于淪落至中檔甚至更低端的市場成為我們肩扛的重?fù)?dān)。

基于參與的舊改項目，本文就如何設(shè)計并推進“中老年”星級酒店升級改造的問題進行討論，希冀讓更多蒙上塵的明珠及時被發(fā)現(xiàn)并再次擦亮。

“更新“ v.s.“改造” ，老舊酒店的六大病癥

在準(zhǔn)備啟動改造工程時，首先應(yīng)分析酒店當(dāng)下面臨的問題和今后的發(fā)展方向及定位。

更新改造是一個相互依存的話題，但又可以拆解為“更新”和“改造”兩個部分，根據(jù)實際現(xiàn)狀分步分情況去操作。若想有針對性的對酒店進行成本可控、效果顯著地有機優(yōu)化，純粹復(fù)制粘貼其他項目的操作路徑違背市場規(guī)律，對于更新改造的操作沒有一個可以面向所有酒店項目都生效的統(tǒng)一路徑，而可以分類為以下6種情況：

總體而言，1和2是所有酒店都將會面臨、無法避免的綜合性問題且，需要酒店的管理方及業(yè)主在運營中根據(jù)出現(xiàn)的問題及時進行小范圍的更新調(diào)整，以延長酒店在市場上的生命力。大多數(shù)國際酒店管理公司對于旗下品牌的更新改造也都有統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)：如5-7年翻新，12-15年大改。

3-6的問題則并非直觀體現(xiàn)在酒店的資產(chǎn)端，而是反映在酒店的日常運營和績效中，需要結(jié)合項目的具體情況、預(yù)算情況、期望目標(biāo)等多種因素進行具體地分析討論。

除此之外，也有業(yè)主在咨詢時提出過地理位置不理想的問題，老舊的星級酒店在地理位置上通常不存在太大的問題，但也有因為城市重心發(fā)生外移導(dǎo)致的地理位置逐漸變得不再理想的情況。

由于地理位置無法進行更改，因此可以結(jié)合上面的六點從運營端入手進行優(yōu)化，重新對產(chǎn)品進行定位，進而適配現(xiàn)有客群結(jié)構(gòu)。如此一來即可在制約條件下，通過盡可能少的二次投入而對項目進行改造更新。

“三味” 改造方式，妙手回春

結(jié)合上述需求和市場實際的改造項目，可以劃分成三種改造方式：

三種方案涉及的時間周期（沉沒成本）和二次投入成本都相差甚遠，因此如何選擇及進行方案設(shè)計成為酒店業(yè)主方在提出改造時的重中之重，以確保投入能夠換回理想的效果和未來永續(xù)發(fā)展的收益能力。

資產(chǎn)修復(fù)型

老舊的星級酒店最明顯的問題莫過于設(shè)施設(shè)備老化以及風(fēng)格的明顯落后，所以很多項目走到了改造這一步時，多數(shù)是考慮進行更為現(xiàn)代化的裝修。

這一操作確實可以在短期內(nèi)明顯改善酒店之前存在的部分問題，如果酒店本身的產(chǎn)品、運營依舊是在能得到市場和消費者認(rèn)可的情況下，只是單純資產(chǎn)存續(xù)有了一定年限，可以考慮只以裝修翻新為主的資產(chǎn)修復(fù)型改造。

翻新改造一般周期可以控制在3-6個月內(nèi)，費用在千萬以內(nèi)，大型改造的話一般在10-15個月，耗資在五千萬至一億元不等。

此類改造路徑相對統(tǒng)一，如果是國際品牌則更是有其統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程可以參考。

但如果酒店本身的產(chǎn)品、運營問題已經(jīng)反映到了財務(wù)端，那么此資產(chǎn)修復(fù)型的改造就并不能真正解決酒店本身存在的問題。

回歸老酒店這個資產(chǎn)本身來看，盲目追求市場的熱度而不從酒店本身實際情況出發(fā)的話，老牌酒店最珍貴的韻味和歷史價值則存在著丟失的風(fēng)險，設(shè)計與原本產(chǎn)品調(diào)性的不融合也可能會引起“四不像”的反噬。

從長期的發(fā)展來看，此類的改造投入性價比是極低的。建議業(yè)主根據(jù)預(yù)算情況考慮第二或者第三類改造形式。

局部優(yōu)化型

過于老舊的星級酒店（賓館）尤其是單體酒店，我們并不建議只進行簡單的資產(chǎn)物理翻新和修復(fù)工作。因為在運營超過一定年限后，酒店通常已經(jīng)脫離了市場的整體發(fā)展方向，資產(chǎn)修復(fù)已經(jīng)不足以再助力酒店運營績效的提升，或者說再次的投資不足以產(chǎn)生相應(yīng)的回報。

所以更建議在進行資產(chǎn)修復(fù)時搭配產(chǎn)品和內(nèi)容的優(yōu)化。

討論到優(yōu)化提升時，大多數(shù)酒店業(yè)主考慮的便是通過加盟或者委托更有影響力的品牌去實現(xiàn)酒店的升級。

換牌確實是一個操作簡單并且容易落地的方式，并且交由擁有標(biāo)準(zhǔn)化模式以及專業(yè)團隊的成熟的酒管公司去主導(dǎo)進行，無論是財務(wù)成本還是時間成本都更為可控，酒店重新進入市場后的容錯率也更高。

這時，業(yè)主所需要的考慮的便是根據(jù)改造目標(biāo)和長期價值的實現(xiàn)去選擇一個具有針對性的品牌，盡可能的和酒店本身的歷史文化屬性相契合，并且避免市場同質(zhì)化嚴(yán)重的問題。

針對特別具有品牌和歷史價值的老牌星級酒店，如當(dāng)?shù)氐谝患椅逍羌壘频辍e館等此類具有不可替代性的資產(chǎn)，保留自主品牌然后由業(yè)主方團隊主導(dǎo)改造的方案設(shè)計通常具有較好效果。在這種情況下，業(yè)主方的團隊將會引入專業(yè)的第三方咨詢機構(gòu)作為外腦進行配合，從梳理酒店現(xiàn)狀開始一步步挖掘存在的問題，再逐一針對痛點出具多種解決方案，最后將碎片式的方案進行融合形成完整的改造方案。

完全升級型

完全升級的方案是局部優(yōu)化方案的加強版。如果酒店經(jīng)營狀態(tài)良好且改造資金充沛，可以考慮進行完全升級，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（點擊《九年磨一劍——廣州白天鵝的浴火重生》）

局部優(yōu)化和完全升級的改造行為必須要通過有針對性、目標(biāo)性、落地性的改造方案來實現(xiàn)，即“改造無統(tǒng)一路徑”—— 每一個項目的主要問題、改造目標(biāo)、預(yù)算費用、執(zhí)行團隊都存在差異化。若對項目沒有進行深入的了解和評判，失敗的改造并不偶然。

以我們?yōu)槟骋豢蛻舴?wù)的實際操作過程為例，在開始設(shè)計更新改造方案前，可能將包含至少以下步驟和內(nèi)容：

老舊酒店改造思路

改造不同新建，大刀闊斧不如精雕細琢。只有在找到問題源頭后進行有針對性的修補才可發(fā)揮改造更新這一動作的真正價值，并實現(xiàn)更長期的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。因此我們也更建議有這一訴求的業(yè)主方預(yù)留出足夠的工期，避免操之過急。