近日，文旅酒店行業利好信息不斷。如文旅部發布通知，跨省旅游經營活動不再與風險區實施聯動管理。消息一出，同程旅行跟團游產品搜索量上漲600%。一些業內人士表示，隨著優化疫情防控20條措施進一步落地，文旅酒店行業將迎來進一步復蘇。

曙光來臨之際，復盤過往。盡管過去幾年因為各種不確定因素的影響而挑戰不斷，但是也有不少酒店集團在其中覓得生機，成功開辟了“第二曲線”，在新一輪市場競爭中“搶跑”。

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(資料圖片)

內外兼修，在不確定中找尋新增量

過去的幾年，從疫情到市場到國際環境，似乎到處都充滿了不確定性。一些酒店集團堅守原有的經營業務，穩字當先。但更多的酒店集團選擇雙管齊下——既在熟知領域中獲取安全感，同時努力在新興的渠道和消費潮流中尋找新機會，創造新增量。

正因如此，品牌煥新、酒店換牌、會員體系梳理等酒店集團的常規發展動作，近年愈發頻繁。

首先，從國際酒店集團到本土酒店集團，幾乎都在對旗下品牌標識進行煥新升級。洲際酒店集團、香格里拉集團、華住旗下桔子水晶等陸續完成品牌煥新。其次，酒店迎來了“翻牌”小高潮。據亞洲旅宿大數據研究院不完全統計，2005年至2018年，國際酒店品牌撤牌事件共計35起，而2020年至2021年7月，卻有17家酒店翻牌。最后，梳理會員資源。錦江酒店（中國區）、凱悅酒店集團以及萬豪國際先后在會員板塊有所動作。

除此之外，酒店集團也不斷在外部世界中尋覓機會，創造業績收入新增量。

一是玩轉社交媒體，優化酒店直銷渠道。越來越多的酒店官方微信公眾號會在推文底部掛上一系列酒店官方社交賬號鏈接，如新浪微博、小紅書、視頻號以及官方訂房渠道等，還有些酒店甚至推出了官方自有微信社群。因為，酒店一旦能夠持續生產優質內容，就能打造品牌私域流量池，從而直接免費觸達用戶，精簡渠道相關營銷費用。

二是觀察消費新潮，構建新生活方式。小紅書等社交平臺不僅能為酒店提供新營銷渠道，還為其提供了近距離觀察消費者的機會。基于此，酒店抓住時下年輕人推崇的露營、觀星、市集、旅拍等消費新潮，并結合現有產品與服務，通過為消費者構建新生活方式來增加營收。如今年國慶假期，世茂酒店旗下的上海佘山茂御臻品之選酒店推出了“星空體驗館”“親子旅拍”產品，同時還開啟了“茂御國慶創意市集”。酒店當月總收入超2000萬元，創下開業18月以來的營收紀錄新高。這一成績的達成，一定程度上也的確受益于酒店在客房套餐、特色體驗項目等產品的創新。

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從新增量到第二曲線要走多久

需要注意的是，新增量的探索固然不易，但是想要將新增量打造成酒店集團的第二曲線，可能是一條更難走的路。

一方面，新增量存在一定時效性局限。部分新增量雖然能在短期內卓見成效，如“618”、“雙11”等電商大促節點，但是放眼整個酒店經營周期，新增量所發揮的作用時效仍然有限。

另一方面，新增量的適用邊界是固定的。如上文所述，一些新業務源于部分單店的因地制宜，且這類業務大多在地屬性極強，難以推廣至酒店集團旗下的其他單店。

換言之，點狀分散的新增量對于酒店集團而言，或許能救一時之急，但是卻不能成為帶領其二次騰飛的長久支持——第二曲線。

第二曲線理論，是由被稱為“歐洲最偉大的管理思想大師”的查爾斯·漢迪提出。在他看來，每個企業誕生時自帶第一曲線，不過在這條曲線達到巔峰之前，企業必須找到第二曲線，且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，才能應對危機，實現基業長青。

當下，不少酒店集團均在發掘第二曲線。對華住集團和錦江酒店而言，海外市場是其未來的第二曲線選項之一。而中高端酒店品牌則是包括首旅酒店在內的酒店集團積極探索的第二曲線。

無論是海外市場還是對中高端酒店品牌的深耕，可以視為以第一曲線為基礎的新曲線。除此之外，還有基于其他非客房收入層面的第二曲線，世茂酒店的創新營收就是其中之一。

世茂酒店圍繞著客房外的酒店區域積極探索各項營收，逐漸探索出了一條第二曲線——以消費者為中心，對酒店進行全域經營。今年上半年，世茂酒店旗下12家酒店對餐飲板塊創新多樣化營收，采用社會化運營模式推出簡餐、預制菜、烘焙、商務套餐以及鹵味等豐富多樣的非堂食餐飲產品，實現了近170萬元收入。

值得注意的是，這12家酒店中還包括了上海康萊德酒店和上海佘山世茂洲際酒店。在今年上半年上海疫情爆發數月之久的情況下，還能取得這樣的成績，足以見得這條曲線的發展韌性之強。

餐飲之外，世茂酒店還通過改造戶外花園、停車場、酒店廣場等非客房區域，創造與周邊社區、寫字樓等區域的鏈接，進一步豐富了非客房營收的品類，且同樣取得了不俗的成績。據了解，世茂酒店還將繼續發力全域經營，讓第二曲線持續上揚。

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如何構筑第二曲線護城河

不難看出，基于酒店集團自身的發展規劃以及布局情況，不同酒店集團的第二曲線大相徑庭。其中，世茂酒店在第二曲線——全域營收方面的創新，或許能為更多酒店集團提供一些借鑒。

/ 框選消費新場景

開篇明義，本文所指的消費新場景指的是以滿足精神愉悅為主、獲取商品實體為輔的線下商業消費場景。在這方面，酒店有著與生俱來的基因優勢。一方面，酒店本身就是一個消費場景，已經積累了一部分客群資源。另一方面，酒店自身空間的可塑性較強，為消費新場景的打造提供了更多可能。

武漢世茂希爾頓酒店充分利用位置優勢，打造了一處鸚鵡洲長江大橋邊的戶外啤酒花園，并配合推出了“橋頭野一夏，落日啤酒節”的夏季限定主題活動。人們既能品嘗到由希爾頓酒店大廚炮制的品質餐飲，還能享受到高端酒店的服務。

今年國慶節前夕，福州世茂洲際酒店花費5天時間和1600元營運成本，將酒店停車場360 平方米的空間，改造成擁有60個座位的燒烤啤酒花園，在國慶假期實現了3.8萬元的總營業額。此外，酒店還引入了帳篷、天幕、電話亭、郵箱、泰迪熊等打卡點，增設了酒店明信片投遞功能、現場樂隊表演，引發了不少消費者主動在社交媒體上進行分享。

同樣積極挖掘消費新場景的還有上海佘山世茂洲際酒店。秋末冬初之際，酒店利用外部的一處靜謐花園，將下午茶的儀式感成功延展至酒店之外、自然之間，為消費者呈現輕倚流年、慢煮生活的閑適體驗。

/ 角力高頻消費點

作為各種商業用來帶動低頻消費的高頻消費利器，餐飲成為了不少酒店集團近兩年的關鍵發力點。如今年雙11期間，一些酒店在OTA平臺上售賣自助早餐次卡、餐飲代金券等。對于全服務型酒店而言，在大廚的加持下擁有品質餐飲并非難事，真正難的是如何讓酒店餐飲成為更多人的高頻剛需。

世茂酒店的做法是根據不同消費人群，打造消費餐飲剛需。針對酒店周邊的上班族，旗下長沙世茂希爾頓酒店、煙臺世茂希爾頓酒店、沈陽世茂希爾頓酒店等城市酒店推出了商務套餐和面包點心等便捷餐食。為了更好地吸引社區及家庭客群，蕪湖世茂希爾頓逸林酒店推出了逸林外賣“百姓廚房”，以逸林烤鴨、逸林大肉包、逸林一品鍋等為主打。

武漢世茂希爾頓酒店緊抓武漢本地特色鹵菜，推出了鹵菜攤和現制肉丸，并不定期更新菜單，在周邊社區收獲了一眾擁躉，短短幾月就創下35萬元的營收。為了滿足高端定制消費客群的個性化需要，杭州濱江世融艾美酒店推出外賣私廚宴會，酒店的餐飲團隊可以登門定制各種私人宴席，滿足消費者足不出戶即可享受高端餐飲的需求。

為了更好地擁抱酒店外圍的消費者，位于廈門世茂Emall的廈門康萊德酒店，充分發揮購物中心的人流量優勢，在戶外廣場售賣面包、蛋糕、葡萄酒、啤酒、毛巾、浴巾、浴袍、客用品套裝等餐品與用品。上海康萊德酒店在一樓“銅餐廳”的戶外區域，推出了現制的烤腸三明治，與其所處的上海世茂廣場的客流形成有效對接。

/ 緊跟“地攤”經濟

在創新營收之時，也需要保持與時代同頻共振。若不能及時跟上時代，甚至超前引領時代，大概率會被淘汰。

于世茂酒店而言，地攤經濟是其抓住的重要時代調頻之一。今年6月，南京世茂濱江希爾頓酒店與“不誤正夜”后備箱市集開啟跨界合作，在夏季和秋季共推出了三期汽車后備箱集市，引來一眾攤主入駐。夜色中，掛著彩燈的私家車一字排開，美食、文創和音樂交織起濃濃的煙火氣。酒店也在集市上售賣起了漢堡、泡芙等小食，為疫后的夜經濟發展貢獻力量。該集市一度成為南京年輕人的夜生活必選之一，甚至還吸引了不少本地媒體前來報道。

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3大關鍵點，撐起第二曲線

具體方法論因人而異，不過酒店集團第二曲線得以成功的基石主要取決于基本盤的發展——品牌、會員、產品等關鍵環節。未來，酒店集團如何借助這些重要支點撐起第二曲線？

其一，酒店集團需要忠于標準，但敢于打破定式。品牌的存在，為發展提供了相對清晰和確定的思路。但是在面對不確定性時，不妨在忠于標準的基礎上，嘗試打破定式思維，做一些破題式的嘗試。

世茂酒店旗下涉及洲際、康萊德、希爾頓、希爾頓逸林、艾美、皇冠假日、假日酒店等多個品牌，有多重品牌標準。不過在發展非房營收時，世茂酒店并沒有一味固守這些標準，而是在尊重品牌的基礎上勇于創新。如戶外啤酒花園的存在，顯然不會影響消費者對武漢世茂希爾頓酒店的既有認知，但又為其提供了新場景體驗。

其二，創造新連接點，為消費者提供極致價值。如文章開頭所提，作為酒店集團近年來的常規增量動作之一，會員體系的梳理已經愈發頻繁。意義無需多言，自然是為了會員的留存、拉新。常有人質疑近年來消費降級了，實則不然，消費只是精簡了。然而真正的極致體驗和極致價值，永遠有市場。

所以，在傳統的會員權益調整動作之外，一些更有針對性的會員服務連接點，如餐飲、康體等，或許能讓酒店集團會員體系更好地發揮效能。

其三，看見政策利好，擁抱強大而確定的力量。在諸多不確定中，還是有一些確定的因素，如規劃。對于這種強大而確定的力量，酒店集團需要看見，然后擁抱。如若不能以更主動的姿態與規劃結合，那么很有可能會落入被動轉型的窘境。

如世茂酒店與地攤經濟和夜經濟等國家鼓勵發展的新經濟積極結合，就是擁抱政策的一種表現。世茂酒店并沒有以“高星酒店”居高臨下，而是頻繁參與到時下消費者推崇的集市、社區攤位等線下零售模式中，最終收獲了滿載人間煙火味的創新營收。

當各行各業都身處巨大的不確定性時，與其惶恐不安，不如努力把自己活成確定性，然后將確定性傳遞。相信，這也是近兩年探索出第二曲線的世茂酒店等酒店集團們的共同心得。所幸的是，旅游業復蘇曙光已至，終于到了酒店集團們全力建設的第二曲線使出最強一擊的時刻了！