2022年12月，國際航空運輸協會（IATA，簡稱“國際航協”）正式宣布建構“現代航空零售計劃”。以旅客為中心，通過現代零售方法提供個性化航空旅行和無縫的數字化體驗，成為行業未來的發展方向。

在垂直搜索比價盛行的今天，航空公司一直希望通過差異化產品提升競爭力，但無論是品牌運價（Branded Fare），還是菜單式服務（A La Carte），都難以在間接分銷渠道推廣，也無法依據旅客需求實時地調整產品內容和報價。在新分銷能力（NDC）的支持下，航空公司與旅客建立了直連，這使得基于客戶偏好、動態創建個性化旅行產品和報價方案成為可能。營銷模式的改變為航空公司提升盈利能力注入新活力，也為傳統定價和收益管理模式帶來了新的挑戰。

本文從航空零售發展現狀入手，分析了傳統收益管理模式的不足；通過調研行業收益管理理論和實際應用的最新進展，給出了零售視角下新的報價管理系統框架和業務流程；最后，結合我國市場情況總結了實施報價管理的建議，并提出了未來發展方向。

(資料圖)

一、航空零售發展現狀

零售，通常是指直接將商品或服務銷售給個人消費者或最終消費者的商業活動，是一種 “以客戶為中心”的營銷模式。

上個世紀70年代航空公司就開創了電子商務的先河，但航空電子商務并非零售。首先，航空電子商務分為直接分銷（如航空公司官網，APP）和間接分銷（經GDS銷售給旅行代理商），間接分銷更接近于批發，因為在這種模式下航空公司的產品并沒有直接銷售給個人消費者。據美國學者Taubmann統計，2015年全球市場中將近一半的機票量通過GDS銷售。其次，在傳統航空電子商務模式下，產品并非“以客戶為中心”創建，主要體現在：運輸服務內容千篇一律，不能滿足個性化需求；價格創建基于標準化的框架，對個體支付意愿考慮不足；產品展示基于標準化視圖，僅依據產品特性排序（飛行時間或價格），缺乏個性化推薦等等。

互聯網技術的興起催生了一大批零售巨頭（如亞馬遜、阿里巴巴），但航空零售的發展一直滯后于零售行業。近年來，航空公司在以“客戶為中心”的產品定制方面做出了很多嘗試——例如銷售輔營產品，利用一系列靜態捆綁銷售策略構建差異化產品體系（如品牌運價），輔營收入及其占總收入的比重逐年攀升（圖1）。但是，受限于傳統的數據傳輸標準（EDIFACT）和分銷模式，復雜的產品信息不能被有效傳輸，差異化產品很難在間接分銷渠道售賣。

數據來源：IdeaworksCompany, 2022圖1：CarTrawler全球輔營收入統計

為了克服傳統分銷模式的局限性，確保產品信息在不同渠道的一致性，國際航空運輸協會（IATA）于2012年啟動了新分銷能力（NDC）計劃，使航空公司能夠通過NDC標準數據交換格式創建相關報價并將其直接分發給客戶。一方面，基于XML的數據傳輸標準豐富了信息傳輸內容，便于航空公司、內容聚合商、第三方伙伴進行更好的通信。國際先進的全服務航空公司（例如漢莎集團、法荷航、美國航空）在NDC實施方面已取得了較為成熟的進展；在我國，南方航空、東方航空和廈門航空在此方面發展較為領先。2021年，東航的“貴賓室優享”產品、廈航“飛要”系列產品通過NDC接口在同程網上線；2022年東航通過NDC接口與12306進行升級合作，其 “青年特惠”、“老年特惠”、“小團特惠”等個性化產品在12306客戶端上線。另一方面，在航空公司與旅客直接的交互過程中，可以準確獲取旅客的偏好性信息（例如，購物場景、服務偏好），便于通過海量交易數據分析旅客所需所想，提供實時、動態、個性化的產品組合和報價，實現“以客戶為中心”的智能零售模式。

綜上，航空零售的基礎是NDC在全行業的推廣和落實；航空零售的產品范圍已從單一的運輸服務擴展到運輸服務及其輔營服務、甚至第三方服務的產品組合；航空零售場景從航空公司自營的電商平臺擴展到了第三方平臺；應用數據科學（Data Science）提升產品個性化訂制和實時報價能力，助力運營管理效率穩步提升。

二、傳統定價和收益管理模式面臨的挑戰

在航空領域，收益管理（Revenue Management, RM）是航空公司提高航線中短期運營收入水平的主要手段之一，與營銷模式緊密相連，其核心是價格細分，即根據客戶不同的需求特征和價格彈性向客戶執行不同的價格標準。圖2展示了一種傳統的定價和收益管理業務流程及分銷流程。

圖2：傳統的定價、收益管理和分銷業務流程

在定價管理流程中，運價分析員根據市場和競爭信息（當地GDP、人口數量、人均可支配收入、運力份額、入門價格等）以及公司營銷策略，基于艙位（RBD，Reservation Booking Designator）創建價格及其使用條件；通過設置不同的使用條件、發布渠道，進行粗略的旅行目的細分（商務或休閑）；最后，運價發布員負責將價格發布到運價聚合商（如ATPCO，AIRTIS等），等待數小時后價格生效。

在收益管理流程中，收益管理系統根據內部數據對市場需求進行預測，同時根據座位庫存、旅行起止點（OD，Origin & Destination）或航段價值等數據，對座位資源進行優化分配，向訂座系統（CRS）輸出航段子艙位庫存數量或OD POS（Point of Sale）的競標價格（Bid Price）。在此過程中，需求分析員可以結合市場變化（例如自然災害、展會、節假日等）和實時訂座情況，通過預測模塊調整系統對未來需求的預期；航班管理員結合近期訂座取消率、NoShow率等數據，通過優化模塊調整航班超售策略。

在分銷流程中，代理人和旅客通過GDS向訂座系統（CRS）提出訂座請求，航空公司訂座系統返回是否接受該座位請求。GDS再根據航空公司在運價發布公司處預先備案的價格和使用條件，向代理人和旅客返回機票艙位和報價。

由此可見，傳統的定價和收益管理更多是圍繞著系統預測的“航空公司”預期能夠接受的價格和艙位結構，并非基于“旅客”偏好及支付意愿。

結合前面所述可以看到，在零售視角下，傳統的定價和收益管理模式在以下方面存在不足：

一是定價流程僵化：價格是預先發布的，不能根據旅客需求、市場環境而實時、自動地調整；定價基于RBD，價格點（Pricing Point）是離散的，供旅客選擇的價格數量有限。

二是管理范圍狹窄：傳統的收益管理僅專注于“機票”的收入最大化，沒有將輔營產品納入需求預測、庫存管理的范圍；更沒有考慮捆綁產品的優化配置問題。

三是系統輔助決策能力有限：系統不具備與外部數據（突發事件、競爭變化等）的交互能力，決策能力對實施管理的個體經驗依賴性較強。

三、從傳統的定價和收益管理模式到“報價管理”

零售時代，報價管理（Offer Management）是傳統定價和收益管理的延伸。美國Sabre公司首席科學家Vinod認為，報價管理是指在合適的時間、以合適的價格、向合適的客戶、銷售合適的基本機票和輔營產品的過程。美國麻省理工大學學者Kevin K Wang的理論研究表明，報價管理可以有效提升管理效率，可帶來至少7%的收入提升。

IATA ONE Order項目負責人Touraine與漢莎航空科技公司（Lufthansa Technik AG）專家Daft等認為，報價管理的核心是動態捆綁（Dynamic Bundling）、動態定價（Dynamic Pricing）和分類優化（Assortment　Optimization）。以下，結合行業理論和實際應用的最新進展對此三種機制進行討論。

（一）動態捆綁

捆綁銷售起源于零售業。近年來，航空公司通過兩種靜態方法實現了捆綁銷售——通過品牌運價（Branded Fare）為旅客提供便捷的產品選擇；通過菜單式服務（A la carte）為旅客提供靈活的產品選擇。

動態捆綁將便捷性和靈活性相結合，通過歷史或實時信息（歷史購物行為、實時購物請求、環境信息等），為旅客推薦個性化產品組合。在此過程中，需要解決“為誰、創建何種捆綁服務”的問題，需要決定哪個特定捆綁包與提出請求的客戶偏好最接近。Sabre首席科學家Vinod結合客戶細分和旅客個性化，提出了“個性化細分”（Segment of ONE）概念。通過創建角色、構建推薦引擎、依據聲明的角色調整推薦，實現動態捆綁框架。

在實踐中，建立產品目錄（Product Catalog）、實施有效的產品管理，是實現動態捆綁的前提。運價發布商ATPCO正致力構建產品目錄，旨在告知客戶和賣家可用的產品，方便搜索這些產品，并允許在合作伙伴之間進行共同的行業定義和調整，用于創建捆綁包和報價。

（二）動態定價

動態定價是指航空公司根據報價時獲取的一系列信息，針對相同產品向不同客戶收取不同價格。在報價管理過程中，動態定價不僅應用于運輸服務的定價，還可以為輔營服務和動態產品組合生成動態價格。

美國麻省理工大學學者Wittman認為，動態定價方法主要有：分類優化（Assortment Optimization）、動態價格調整（Dynamic Price Adjustment）和連續定價（Continuous Pricing）。其中，傳統的航空公司的定價就是分類優化方法的實踐——通過靜態發布的價格結合動態的艙位可用性實現。后兩種方法，特別是連續定價，涉及對旅客支付意愿（WTP，Willingness to Pay）的預測，是當前收益管理領域研究熱點。表1展示了不同發展階段動態定價的特點。

連續定價方法價仍處于探索階段，一些航空公司和科技公司已做出了早期嘗試。例如，2020年漢莎集團宣布在歐洲大陸航線的運輸服務產品實施連續定價；2022年，Accelya公司在ATPCO Elevate會議上分享了法荷航基于區域客座率為選座產品制定連續定價，以及基于機上優選座位庫存的可用性為兩個票價品牌動態創建價格的案例。

（三）分類優化

在上述動態捆綁和動態定價模塊中，航空公司已根據特定的購物請求創建了多個與估計的客戶偏好相同的產品報價（包括運輸服務、輔營服務和價格）。報價管理的分類優化是從上述產品報價集中選取一些展示給客戶，其本質是報價集的選擇問題——通過控制報價在特定市場的可用性，實現收益最大化。一方面，考慮旅客心理因素驅動的行為，航空公司可以考慮展示最具盈利預期的套餐、最高購買概率的套餐、錨定價格套餐；另一方面，考慮市場的需求彈性及競爭環境，航空公司可以選擇展示最具競爭力的套餐（如，僅含運輸服務的基礎套餐），通過具有價格競爭力的產品吸引價格敏感型客戶。

（四）零售視角下報價管理系統框架和業務流程

零售視角下，傳統的收益管理系統將擴展為報價管理系統。圖3展示了報價管理的系統框架和業務流程。

圖3：報價管理的系統框架和業務流程

在零售場景下的分銷流程中，基于NDC數據傳輸標準，旅客與航空公司建立直連，間接分銷轉換為直接分銷。在數據層中，在傳統收益管理系統涉及的內部數據基礎上，增加了用戶數據、競爭數據和產品數據，為報價管理提供全面的、實時的數據支持。報價管理的系統框架中，增加了客戶細分、動態捆綁、動態定價、分類優化等模塊。其中，客戶細分模塊主要是通過聚類算法對客戶行為進行分析和分類，以確定旅客偏好和旅行目的。依據客戶細分，航空公司通過動態捆綁模塊為旅客創建輔營服務捆綁包；通過動態定價模塊創建機票、輔營服務及其捆綁包的價格；最后，依據市場情況、營銷策略等約束條件，由分類優化模塊在前序步驟生成的報價集中選擇一部分報價展示給旅客。此后，旅客可對航空公司展示的產品包進行修訂，依據其實際需求增加/刪除一些輔營服務，直至確認訂單。

四、實施報價管理的建議

從零售行業成熟的管理經驗和先進航空公司的早期實踐來看，從收益管理到報價管理的轉變，不僅需要在數據結構、優化算法、系統設計方面進行升級改造，還需要結合市場環境與公司戰略布局，建立符合法律法規和公司運營管理目標的實施策略。綜合考慮我國外部法治環境、市場監管機制與公司內部組織結構、人才儲備等因素，對實施零售視角下的報價管理提出建議如下：

首先，報價管理涉及用戶隱私數據的收集、存儲和分析，一方面，需根據《網絡安全法》《數據安全法》《個人信息保護法》等上位法及行業相關法規條例，構建公司內部隱私數據管理流程，確保商務流程合法合規。另一方面，根據深圳大學法學院學者承上的研究，個性化定價行為可能構成我國《反壟斷法》中的價格歧視行為，應嚴格遵守數據隱私法規，允許“匿名購物”，避免利用人工智能算法實施“大數據殺熟”。

其次，在我國境內市場價格監管機制下，尚未明確捆綁產品的總價與監管航線最高限價之間的關系，部分輔營服務（例如選座）收費仍未放開，實施報價管理時應將國內監管規則考慮在內。

第三，從公司內部角度看，實施報價管理需要組織結構變革的支持。一方面，波士頓咨詢公司Gabriele等專家的研究報告，實施報價創建和優化，是大多數航空公司傳統收益管理部門職能所不具備的，因此，建議考慮組建專門的團隊，在創建捆綁產品、實時情境化報價方面創建符合自身特色的算法、規則，發展更強大的數據驅動能力。另一方面，報價管理統籌主營及輔營服務的收益管理，而機票、里程、輔營服務等資源分列在不同行政部門，應著重考慮收入還原、指標體系重建的問題，以有效調動多部門資源統籌。

第四，從人才儲備角度看，當前收益管理部門將越來越需要協調數據分析和客戶洞察能力用于支持報價創建，因此對人員能力和素質也提出了更高的要求。除了傳統收益管理傳統的業務能力外，公司應在數據科學、IT、會計、法律等方面培養和儲備復合型人才，通過提高人崗匹配度，提升整體運營效率。

五、總結與展望

隨著科技的進步，旅客消費觀念在不斷轉變，航空公司營銷模式和運營模式也不斷精進——從基于航段轉向基于OD的收益管理，從標準的一價全含產品轉向品牌運價。如今，在行業零售轉型的背景下，沿用四十余年的營銷模式將被取代，傳統的定價和收益管理模式也必將轉向報價管理。

《“十四五”民用航空發展規劃》對航空公司盈利能力提出了“世界一流”的新目標。實施報價管理的目的是通過數據賦能“以客戶為中心”創造價值，通過數據科學、人工智能算法，科學地提高管理效率，進而提升盈利能力。盡管在技術改造、管理流程和組織架構方面都意味著更大的飛躍，但航空公司仍應在保障飛行安全和服務質量的前提下，堅持創新，提高行業競爭力，助力我國民航高質量發展。

作者：張淼 中國國際航空股份有限公司